哲理故事300篇(251-255)

　　251、和一位国外归来的朋友闲谈，听他说起这样一些事。

　　他到超市里去购鱼，售货员告诉他，让他稍等一会。因为现在有一群动物保护协会的成员正在收集超市虐待动物的证据。

　　他十分不解，超市怎么会虐待动物。售货员告诉他，他们不允许在超市里将活鱼杀死，说这太残忍和血腥。

　　这样的事发生在国内，或许会让人以为是笑话。但在国外，这却是一件十分严肃的事情，它足以让超市声名扫地，并为此付出沉重的代价。

　　于是，为了这些似乎没有道理的理由，超市采取了一种变通的办法，就是在杀鱼前，将鱼电昏，然后再宰杀。

　　这是一件让人觉得十分温暖的事情。因为，小动物的命运就会让人想起人类自己。在这些我们看来有些荒唐的理由中，使人看到了人性的善良光辉，让人产生一种温暖的冲动。

　　还有一件事是他去一家酒店，在盥洗室，看到一张图文并茂的小纸片，小纸片说："为客人提供各种毛巾，每天都可以更换，但是清洗一次毛巾需要多少电、多少水，生产水生产电又需要多少能源，开发这些能源又要造成多少环境污染，因此，为了使环境清洁美观，请你再使用一次毛巾。"

　　为什么关于一条毛巾的说明，其中的道理让人感到那么厚重。我们每个人都懂得保护环境的重要性，但是真正能做到如此细心和周到，却是那么的困难，虽然是只言片语，但这需要多大的耐心和爱心。

　　人在这世上有所感动，有所寄托和希望，并不需要那么多崇高的理由，一些看似渺小的细节，足以胜过许多堂而皇之的论述。

　　252、有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他己经卖给过牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电视机。但他的朋友对他说:“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员。”

　　于是，这位推销员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。"您好!"他对遇到的第一只驼鹿说，您一定需要一个防毒面具。"

　　"这里的空气这样清新，我要它干什么!"驼鹿说。

　　"现在每个人都有一个防毒面具。"

　　"真遗憾，可我并不需要。"

　　"您稍候，"推销员说，"您已经需要一个了。"说着他使开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。"你真是发疯了!"他的朋友说。"不然。我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。"

　　当工厂建成后，许多有毒的废气从大烟囱中滚滚而此不久，驼鹿就来到推销员处对他说:"现在我需要一个防毒面具了。"

　　“这正是我想的。”推销员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊！”推销员兴奋地说。

　　驼鹿说:“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”

　　"你真走运，我还有成千上万个。""可是你的工厂里生产什么呢?"驼鹿好奇地问。

　　"防毒面具。"推销员兴奋而又简洁地回答。

　　评语:需求有时候是制造出来的，解决矛盾的高手往往也先制造出矛盾来。

　　253、有一位男青年连续数十夜梦到拼命推一扇无论如何也不能推开的门，日间则精神不振，后到心理专家处咨询得到建议：下一次暂且停下来，看一看周围的情况。后来果然又梦到此情形，暂停下来看时，则见门侧有一标牌，写“拉”，轻轻拉门而入。

　　1、从全局分析问题，思考而后行动；

　　2、从另一角度考虑问题。

　　254、一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分人不相信会是事实；少部分人相信投币人有魔力；也有一部分人相信这是在玩魔术。但极少有人会相信这是一个再自然不过的现象。

　　事实上，若有一千人每人连续投七次硬币，第一次必然有500人左右投出国徽一面，第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面……第七次时还至少有七个人投出国徽一面，若同一个人做一千次这样的实验，也必然有至少七次会出现我们看来不会发生或认为是奇迹的事情。

　　事实上，企业管理上的奇迹大都是同样产生的；在成功的企业前面，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多的失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样，如果发明者在第665次时放弃，他还是不会做成。所以“坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精神，也同样是企业家应该具备的素质。

　　通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最大的600家企业老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。但问题是若我们用这样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人；让我们扪心自问，我们自己、我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得不承认经常做错误的决策。

　　我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。

　　作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样的对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其人才上的实验原则：uporgo，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”,也是遵循同样的原则。

　　GE则是在不同领域企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：uporclose,即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节－－但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源――不光是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听之后分配资源。把人员和资产赌注在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”

　　不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验者会像科学家一样做有控制的实验，就像我在以前的文章中提到过的ALDI的做法一样，ALDI在决定是否引人一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据再决定是否推广至全部三千家店铺。而不计成本的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。以我的看法，长虹两年前垄断彩管的做法实际上就是这样的一种无去控制的赌博，而不是一个可以从中学习的企业实验。

　　255、有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒了，远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气：“怎么不听我的话呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙便倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。

　　提醒别人时往往很容易，很清醒，但能做到时刻清醒地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太太的悲哀便因此而生。